PMC必学技能：如何高效轻松管理插单频繁问题？

面对频繁插单的工厂管理问题时，PMC该如何应对呢？在此，基于现实情况进行分析，为什么中小企业会出现频繁插单的情况呢？原因包括：

1、业务部门比较强势，强势到老板都需要让步；

2、老板可能技术出身，什么都只懂一点，比如他认为一个产品生产就一天二天的事，为什么不能插单？他可能不知道插单一下影响多笔订单；PMC也不敢反驳老板；

3、工厂这边做内销电商，电商变化快，插单是家常；

4、过于注重短期利益，急于求成。例如，如果业务团队接到一笔利润很高或一个大客户的订单，他们可能会不顾现有订单的完成情况，要求生产部门无条件执行该订单。他们急于先完成这笔订单以赚取利润和业务提成，而综合成本则不再是他们关心的问题。

面对以上几种插单情况，如果你是中小企业的PMC负责人，生硬套用一些PMC理论去推进的话，你会发现效果不佳。我认为用以下三点来应对：

一、接受事实

销售插单来了，别急，应接受事实，因为这无法避免，先调整排程模式，让自己适应。

排程时注意负荷和时间预留，让你应对插单更从容。

需要注意的是，不要排年度计划、月计划了，就只排7天计划，为什么呢？因为7天后的计划排了也没有用，连销售都不知道7天后的市场情况是什么样子的，就不要排得太详细了，7天后的计划只做粗产能分析和负荷分析；

重点是7天计划，在这个小计划内也要细分，就是重视3天计划。在这三天的计划中，要根据实际情况来安排负荷度排产。如果插单比例达到50%以上，那么第一天的负荷为100%，第二天80%，第三天60%。如果第二天有插单，我们可以利用空余的20%的产能来处理这些插单，但三天的物料要按照100%的负荷来跟进。

以上分析的是插单有物料的，如果插单是没有物料的，反而好管理，为什么呢？

因为物料不齐套，就算销售再急也没有用，你就按最快速度把物料采购回来，物料回来后，再上到你的三天计划内就可以了。

以上一定要理解生产计划排程这个核心概念，PMC一定要保证第二天上线的计划物料是齐套的，这样你的生产计划达成率才能达到98%以上。

二、统计数据

对于PMC来说，既然销售经常是插单生产，那就统计一个周期内的插单率是多少？这里注意，数据只做通报，不作考核。一说考核，销售这边肯定和你对着干，最好统计三个月以上周期数据，把数据汇报给上级领导。

在统计数据之前，应先定义插单规则。插单定义，在定义插单之前我们必须有一个排程的约定，如你的计划排程的周期是三天的还是五天，还是七天，这里我们定义好排程以三天排程为基准来定义。

插单：在已发布的T+2的计划排程内要求生产的订单都是插单；T必须是滚动的每天发布。举例说明：

假设T为当月1日，三天的排程就是 当月1日到当月3日，这周期内订单是100个，只要业务下达的订单是在100单外的，而且要求在这三天内生产的都属于插单；

插单率= 插单数量/订单数量*100%。

一个周期下来，如插单率超过50%就意味着，到后面的感觉就是所有的单都是急单了，PMC就不知道如何安排了，正常来说，插单率控制在5%以下就为最佳了，完全没有插单也是不现实的。

三、分析成本

请注意，你需要从运营角度分析成本，这个成本数据要发送给财务或老板。而分析插单成本需要考虑以下方面：

1、统计换线成本：例如生产线切换，包括装配到下一阶段的所有切换成本。例如，装配线换线需要半小时，涉及30名员工，因此插单影响为30人×0.5小时，再乘以2，因为插单完成后需要切换回来。这样一来一回就是1小时，影响30小时，如果每小时工资为15元，则插单一次损失450元。同样，子件的切换成本也需要计算，例如下一阶段有注塑件，切换时间包括换模、调机、升温等，所有成本也需要统计一来一回的成本。

2、统计订单变动成本：插单会对现有订单造成变动。有可能插入一个订单会影响一个订单，也有可能插入一个订单会影响多个订单。要统计这些订单的延期成本（例如验货调整费用、空柜返空费用、压夜费用、延后报送费用、信用证损失费用、空运费用）。

3、统计不良成本：由于插单频率导致工人流失、制造一次装配合率下降和品质返工等成本。统计下来会发现插单的成本远高于不插单的成本。然而，这不是PMC部门应该提出的问题，而是应该将数据提供给财务部门，以提醒他们注意减少成本损失并提高利润。

通过以上的管理，当老板慢慢的理解你了，再推进正规化的PMC理论，这样效果才能更好。关于PMC理论，能够落地的就是最好的。