汽车零部件企业如何构建零缺料的物料配套供应能力
三座大山之下，汽车工业企业如何实现”准交降存“？
随着汽车消费市场竞争加剧，大型主机厂对零部件供应商的系统化供货能力提出了更高要求，市场逐渐向具备研发、生产、装配能力，产品质量稳定且能够及时供货的企业靠拢。
对于众多汽车零部件制造商来说，依赖多年的传统制造管理模式正在逐步失效。
汽车零部件企业普遍面临经营管理“三座大山”挑战：绝对准时与敏捷的交付要求、高标准产品质量要求及刚性的成本持续改善要求。
唯有满足上游供应商验厂，才能进入更高端体系。
传统的“以产定销”已成过去，上游原材料价格持续上涨的背景之下，更将企业生存问题具象化为以下几点：
如何满足敏捷供应链要求？
准时达交下，如何实现降库？
如何从研发开始质量策划？
如何实现闭环质量管理？
如何实现成本核算清晰、成本分析明确、成本管控有力？
作为数字化转型专业服务商，通过拆解能力准交降存议题指标树，拆解出缩周期、降库存主要需要提升计划编制能力、提升物流执行能力、提升生产执行能力、提升品质管控能力等关键部分，而其中的路径解法为：建体系、0缺料、缩周期。
今天我们来详细说说如何预防解决缺料的问题。
改善缺料状况的思考
生产缺料的关键点：
1、供需不同步：汽车零部件企业对于计划协同的要求非常高，主机厂的需求，做为一级配套厂计划的来源，一级配套厂的需求，又做为二级配套商计划的来源，是循环滚动的。整个产品的每个零件生产和采购周期都不同，怎么能做到计划协同，缩短计划编制时间，快速响应，这是每家零部件厂商的难点；
2、基础能力：这里面涵盖BOM，物料，工艺，以及对应的设计数据，采购数据，生产数据等，基础数据是企业发展的基石，怎么沉淀结构化的数据，是企业最重要的内容，也是难点之一；
3、供应链的掌控：这里面反应采购准交率低下，这也是汽车零部件企业痛点之一，供应链想掌控，并非易事，供需双方本身存在博弈；
4、缺料预警缺失：当物料繁多的时候，缺料无法提前预警，就无法真正做到追料，所以经常出现采购人员非常繁忙，天天催料，但催的不是急料。
当我们企业关注的缺料的时候，往往采取的方式就是定KPI，“催、盯、罚”便成了常态，但往往还是很难彻底的解决。SO，我们需要更体系的方式来解决物料的供给的问题。
剖析问题原因，挖掘能力瓶颈
停工待料的问题，大致可以分解为
1、生产与采购脱节，需求计划不合理；
2、采购跟催效率低，缺料状况频发；
3、供应链把控能力弱。
创我所能：提出精进方案，论述方案重点，建立指标树、支撑改善重点
方案一：建立采购计划协同机制
1、建立备货的机制与流程，当系统接收客户预示计划，会审核客户预示计划合理性，并通过格式整理修正客户预测数量到每日，直接对接客户EDI数据。结合外点仓库库存、安全水位计算主需求计划，并调整系统中生成新版本的12周滚动主需求计划，以独立需求模式呈现。
2、根据独立需求以及安全库存跑MRP，成品工段粗产能计算，根据产能计算情况生成锁定的一周成品工单，根据成品工单以及安全库存跑MRP，半成品工段粗产能计算，根据产能计算情况生成锁定的一周半成品工单，根据生产协调会，检查工单是否具备实际开工条件、调整工单产量，根据周计划工单结合产能进行2天锁定日计划派发，派发过程考虑物料实际齐套情况，结合齐套数量进行派发，将锁定的工单清单导出来给到班组/或自动抛转到MES系统。
3、采购计划的输出：匹配生产计划及工单，将采买需求分解周计划及日订单，传递到SRM系统进行采购，同时增加采购未到货预警缺料的状况。
方案二：建立PMC（生管 &物料) 体系
1.什么是PMC？
PMC是Product Material Control的缩写，意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分：PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管、资材）。
主要职能是生产的计划与生产的进度控制。MC：物料控制（俗称物控）主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。
2.PMC的运作架构
（1）生产计划与控制：生产计划的编制及进度控制承诺并履行订单交期；
（2）物料计划与控制：配合生产计划制定物料计划，既对生产计划负责，同时又对仓库负责；
（3）仓储管理：严格执行物控职能按单收料，定额发料、计划入库、呆滞分开。
3.PMC的运作职能
生产管理体系如何建立与运作
产、供、销如何衔接，生产计划如何制定
生产控制如何进行，物料控制如何实施
生产绩效如何管理，生产效率如何提升
生管诊断如何展开，生管制度如何建立
如何与信息化手段结合应用。
4.PMC体系建设与规划
标准工时的引用
标准产能= 3600秒 / 标准工时
实际产能= 实际日产量 / 出勤工时
生产效率= (实际产能 / 标准产能) X 100%
标准人数= 计划生产数 / （标准产能 X 预计每天上班时间 ）PMC排期= 计划生产数 / （标准产能 X 实际人数 X 预计每天上班时间 ）
存货分析指标
材料库存周转率 = 年耗用材料成本 / 期初与期末平均材料存货金额
材料库存天数 = 365 / 库存材料周转率
产成品库存周转率 = 年销货成本 / 期初与期末平均存货金额
产成品存货周转天数 = 365 / 产成品库存周转率
安全库存 = 紧急订货周期（天） X 每天消耗量
补货点 = 正常订货周期（天） X 每天消耗量用+ 安全库存
方案三：应急突发能力
方案四：建立供应链掌控体系
把供应商的库存先寄放到企业，原材料使用后才跟供应商结算，这样可以节省大笔库存积压资金。
原材料的使用情况和剩余库存都让供应商可以随时看到，供应商看到库存不足可以主动补货，不仅可以让企业内部多部门协助、规范物料领用管理，还可以减少我们的采购预测和库存管理的工作量。
只有通过流程化的多部门协作，才能保证数据的科学性、客观性、保证物料应用的合理性，真正的实现了供应商托管仓库的管理内容。
依据实体仓库所在地不同，VMI分为三种模式：
补货仓：供应商在自己仓库，为中心企业设立备料的VMI仓库。
发货中心：供应商在中心企业附近设立仓库，以就近供应中心企业所需。
寄存仓：供应商在中心企业仓库设立VMI仓。
说到供应链协同，大家都知道，VMI是一种不错的方法。通过VMI管理，企业不再需要占用库存资金，不需要采购、进货、检验、入库、出库、保管等一系列的工作，能够集中更多的资金、人力、物力用于提高其核心竞争力。
而供应商掌握用户的库存，也就掌握了市场需求，具有很大的主动性和灵活性。
同时，再物料到达来料待检区域时，仓库管控运用条码，再结合AGV，立库实现自动收货，自动上架，大大提升物流效率，避免缺料。
最终，通过实现对供应商的绩效考核，达到优胜劣汰。
方案五：布建指标树，
全面监控实现零断料
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